Reinventing Organizations

 

Wer arbeitet gerne? Ja, wenn die Organisation stimmt!

Haben Sie schon mal einer Profi-Fussballmannschaft zugeschaut, bei dem zwei von drei Spielern keine Tore schiessen wollen und der siebte gar nicht mitspielen will? Nein? Immerhin! Es sind Profis; die Spieler werden dafür bezahlt, dass sie gewinnen und Tore schiessen.

Sie wären wahrscheinlich ziemlich sauer ein solches Spiel anschauen zu müssen. Allerdings! Solche Spiele, bei dem die meisten der bezahlten Spieler einer Mann-/Frauschaft gar keine Tore schiessen wollen, ist Alltag in den meisten Unternehmungen. Mitarbeitende sind demotiviert oder haben schon längstens innerlich gekündigt!

Dieser Zustand macht krank! Energielose, demotivierte Mitarbeitende werden tatsächlich schneller krank und die Unternehmung auch! Milliarden Beträge verliert jede Volkswirtschaft aufgrund demotivierter Menschen, die ihre Potenziale nicht leben.

In den letzten zwanzig Jahren zeichnen Befragungen ein bedenkliches Bild der Unzufriedenheit mit ihrer Arbeit – die ja immerhin einen großen Teil des Lebens bestimmt.

Entweder gehen Menschen, Unternehmungen und damit ganze Gesellschaften zu Grunde oder sie (wir) lernen, dass es auch anders gehen muss.

Und das passiert jetzt: Unternehmen probieren mit Erfolg neue, humanere, begeisternde Formen der Organisation aus.

 

Neue Formen der Organisationen

Neue Organisationsformen mit hoher Mitarbeitermotivation kommt nicht nur bei Start-Ups mit Club Mate auf dem Tisch. Der ehemalige Unternehmensberater und McKinsey-Partner Frédéric Laloux untersuchte über 50 Organisationen und beschreibt eindrücklich zwölf Organisationen unterschiedlichster Größe (bis zu 7000 Mitarbeitenden), unterschiedlichen Alters (seit mehr als 20 Jahren auf dem Markt) und unterschiedlicher Branchen (vom NGO bis zum Grosslieferanten), die es anders machen.

Laloux geht der Frage nach, wie eine radikal neue Form sinnstiftender, humaner Zusammenarbeit aussehen kann und sucht bei den Organisationen nach Gemeinsamkeiten, die den Unterschied gegenüber “herkömmlichen” Organisationen ausmachen.

Seine Erkenntnisse beschreibt er im Buch Reinventing Organizations.

Darin werden heutige Unternehmensformen grundsätzlich in Frage gestellt. Die neue Organisationsform beruht dabei nicht auf der Anpassung der bisherigen Modelle, sondern auf einem radikalen Paradigmenwechsel. Die zwei Fragen, die im Zentrum stehen sind:

  • Was sind Merkmale und Praktiken dieser Organisationen neuen Typs?
  • Wie können diese neuen Organisationsformen konkret geformt werden, respektive: wie gelingt die Transformation vom bestehenden in das neue Organisationsmodell?

 

Integrale-evolutionäre Organisation – die neue Organisationsform

Frederic Laloux beschreibt anhand zwölf Beispielen ungewöhnlich erfolgreicher Unternehmen, dessen grundlegende neue Formen der Organisation. Darin entdeckt er Prinzipien der Organisation, die neue und bessere Wege und Möglichkeiten liefern, wie Menschen miteinander zusammenarbeiten können.

Die Metapher für diese Organisationen ist der lebendige Organismus (wie die Zelle, das Gehirn ein Vogelschwarm, etc.) mit all seiner Komplexität –  in einem komplexen Umfeld. Diese “organischen” Organisationen besitzen keine Machthierarchien, kennen keine Organigramme und adaptieren sich eigenständig an die Umwelt.

Die drei Prinzipien der evolutionären Organisationsform sind:

  • Selbstmanagement
  • Ganzheitlichkeit
  • Evolutionären Zweck

 

1. Selbstmanagement – Steuerung durch kollegiale Beziehungen
  • Rollenübernahme: Machthierarchien lösen sich auf und werden durch flexible, natürliche Hierarchien ersetzt – den sogenannten Verwirklichungshierarchien. Je nach Fähigkeiten und Motivation übernehmen Mitarbeitende nach Bedarf Rollen – unnötige Rollen lösen sich auf.
    Damit schwindet auch der konstante Druck zur Leistungssteigerung. Die „intrinsischen“ Motivatoren wirken durch eine gute Beziehung zu Kollegen, der eigenen Tätigkeit und des Bewusstseins zum Beitrag zum grossen Ganzen und dem Mitgestalten im Markt.
  • Teilhaben: Management im Sinne einer zentralistischen Führung wird durch Selbstführung ersetzt, bei dem jeder Mitarbeitende an der Macht beteiligt wird.
  • Verantwortung: Mit dem wachsenden Grad der neu gewonnen Freiheit wächst die Verantwortung des Einzelnen. Probleme können nicht mehr auf Führung oder andere Kolleg/innen projiziert werden sondern werden in eigener Verantwortung und Kompetenz gelöst.
  • Entscheidungen: Entscheidungsfindung findet nicht mehr hierarchisch statt, sondern in einem Beratungsprozess und der anschließenden Verantwortungsübernahme. Vor der Entscheidung müssen alle Betroffenen der Entscheidung konsultiert werden. Allerdings nicht im Sinne eines langwierigen Konsensprozesses, sondern in einem effizienten und geführtem Konsentprozess.

 

2. Ganzheitlichkeit – In einer Familie ist ein Mensch ein Mensch! („Privatmensch“ = „Arbeitsmensch“)
  • Authentizität: In klassischen Organisationsformen tragen Mitarbeitende häufig Masken und verdrängen einen Teil des eigenen Selbst. Sie können nicht so sein, wie sie es natürlicherweise wären. Das zeigt sich beispielsweise in Kleidung, Verhalten, Sprache, Selbstkontrolle. Wenn man so sein kann, wie man ist, können Masken abgelegt werden. Zwei wesentliche Dimensionen, die Menschen ausmachen, sind ihre Emotionalität und Spiritualität. Diese sind „zulässig“ in ganzheitlichen Organisationsformen. Mitarbeitende in dieser Organisationsform sind die gleichen bei der Arbeit wie in ihrem Privatlaben. Die Organisation verhält sich in diesem Kontext wie eine Familie, im positiven Sinne (es gibt auch negative Beispiele von herkömmlichen, autoritär geführten Unternehmungen, die Ihre Mitarbeitende als Familienmitglieder «anketten» und beeinflussen).
  • Freiheit: Titel, Konkurrenzdenken, Selbstdarstellung und andere Faktoren der Dominanz und Absicherung werden unbedeutend, da sie nicht mehr ausschlaggebend sind und Karriere nicht von Macht, Verdrängung und Hierarchie geprägt sind.
  • Konfliktmanagement: Informationen werden transparent geteilt. Kollektive Intelligenz und frühes Feedback verhindert und löst Konflikte. Viele Organisationen schaffen hierfür konstruktive Lösungsstrategien – ähnlich der kollegialen Beratung.
3. Evolutionärer Zweck – Die Organisation passt sich selbst an und wächst
  • Ausrichtung auf den Sinn: Das Ziel des Wirtschaftens ist heute oft den Gewinn zu maximieren. Evolutionäre Organisationen erweitern ihren Fokus über die Investoren hinaus auf Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten und die Gesellschaft als Ganzes. Ein Unternehmen kann nur langfristig bestehen, wenn es einen Beitrag zur Gesellschaft leistet. Dieses Bewusstsein wird in allen Bereichen der neuen Organisationsform gelebt.
  • Performance Management: Der Fokus liegt auf der Teamleistung, statt Einzelleistung. Die Beurteilung der individuellen Leistung erfolgt nicht durch eine Führungskraft, sondern ist ein Teamprozess. Performance Management zielt ebenfalls darauf aus Werte für die Gesellschaft zu erzeugen.
  • Vertrauen und zuhören: Managementmodelle basieren oft auf der möglichst genauen Vorhersage der Zukunft und deren Kontrolle. Evolutionäre Organisationen vertrauen stärker auf den gemeinsamen Sinn für die Entwicklungsrichtung der Organisation. Statt Strategien vorzugeben, wird eher eine Sensibilität für die Bewegungsrichtung ausgebildet, zugehört und dem Weg gefolgt.

 

Praxis: Wie mache ich „Reinventing Organizations“?

Achtung! Einige Unternehmungen haben halbherzig den Ansatz für die radikale Veränderung gewagt und sind dabei kläglich gescheitert. Halbherzig heisst, dass das Neue teilweise gewagt jedoch trotzdem an den alten Strukturen und Muster festgehalten wurde.

Dies ist in der Tat das grosse Dilemma bestehender und grosser Organisationen. Mache ich einen radikalen Schnitt oder kann ich es auch langsam und kontrolliert angehen?

Die Antwort ist wie so oft „Jein“!

Reinventing Organizations ist ein radikaler KULTURWANDEL! Und dieser lässt sich selbstverständlich nicht von heute auf morgen «einführen», sondern ist ein rundum anspruchsvoller und oft träger Prozess. Ein Prozess allerdings, der mit sorgfältig gewählten, «radikalen» Massnahmen im geschützten Rahmen beschleunigt und energetisiert werden kann.

Mit „taktischen“ und „lokalen“ Massnahmen und Methoden, wie sie in Holacracy, Sociocracy, Agilität usw. beschrieben werden, kann ein solcher kultureller Wandel zunehmend herbeigeführt werden. Allerdings braucht es mehr.

Und dieses Mehr lässt sich nicht generalisieren! Dieses Mehr ist unternehmensspezifisch und es gelingt mit Prinzipien der lösungsorientierten Ressourcenaktivierung. Das individuelle Zielbild eines Unternehmens ist kollektiv zu eruieren und der Weg dahin gemeinsam zu definieren. Die kompetente Begleitung auf diesem Weg gehört zur Berufung von HumanSpirit!

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